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费用控制中的六大模式(上)
来源:速达在线软件  发布日期:2015-03-20  

      对于集团企业来说,又有哪些费用控制模式,达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。笔者通过对国内外的集团企业的研究发现,集团企业总部对于分子公司费用控制,发现有六种模式。

  模式一:总量控制,自由支配

  年初集团总部下达收入预算目标利润预算目标,分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说,优点是只控制成本、费用总额,操作简单;对于分子公司来说,权力下放,有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时,集团总部对于成本费用的控制过于粗放,对分子公司的生产经营情况不了解,可能会失控,或者分子公司的谋反。集团总部对其来说只是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额,未能随业务量变化而变化,缺乏弹性,有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节。在计算上,集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用,对利润目标制定的要求较高,要求有合理的利润目标制定的方法,并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成高度一致。央企下属的二级集团,一般均在不同程度上采用总量控制,只不过在自由支配上各家的自由度又各不相同,有些在总量上也是上下博弈的结果。

  模式二:逐项上报,逐项审核

  分子公司向集团总部上报各种计划,如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等,形成各项预算,集团总部逐项控制,分项审核。对于集团总部来说,按照费用项目逐项进行控制,可以对分子公司的管理活动进行源头控制,可以对下属分子公司的控制较为深入、细致,控制力度大。但与此同时操作成本高,要求集团总部对子公司(续致信网上一页内容)的计划和活动了解具体、深入。如果管不到位,瞎指挥,就会被下属公司严重鄙视,届时就脸面扫地,对于下一步的控制和审核留下阴影,另外对下属公司控制过于严格,容易影响下属企业的积极性。笔者了解一家二级的央企子集团,对于下属公司预算,直接是老总一支笔,我开始认为对于整体的资金预算和投资预算应该是很好,各种情况一竿子插到底。但我后来调研了其在地方上的公司之后,发现并非如此,下属公司老总很悠闲,认为亏损与己无关,国家政策调整对于产业的影响也与己无关,并反问我,着急又有什么用呢。看来对于预算费用,权限管到什么程度,什么额度,有很大的学问。(更多有关 管理咨询专家赵梅阳的观点,请关注 最新动态)

  模式三:分类管理,分类控制

  分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。变动部分,如业务招待费、广告宣传费等,按照收入的一定比例确定费用总额,从而控制费用。不同的行业可以确定不同的费用比例。比例的具体值可以根据各行业前三年的平均数来确定,也可以参照行业对标进行相应的调整。固定部分,如办公费、折旧费、维修费、水电费等,按总额进行控制。总额的参考因素,如前三年的平均数、行业的先进数或平均数、集团下达的目标数等。企业的研发费用须单独根据研发计划报集团审批。对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系,将费用分为变动与固定两部分进行控制,实现了费用控制的弹性化,费用控制不会过于粗放。对于固定部分,参照历史数据,包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化,企业的组织机构和人员都发生变化,原先属于固定部分的费用也不再固定,也将发生重大变化。

  在应用实践中,一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素。如广告费,宣传,直接带来订单,对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接。如规定广告费用可以是销售收入的15%,请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的,可以说,即使没有销售收入,这个固定费用也是要花掉的,这个根据公司的规定又各不相同。

  

    

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